Creating new knowledge

In one of our earlier post we wrote about knowledge management and it includes sharing knowledge and also creating new knowledge. And now we have to ask how to create new knowledge in the enterprise?

In recent years, scientists have challenged the ability to create new knowledge and to use it, which is one of the most important sources of competitive advantage. In a world where markets, products, technologies, competition, regulations, and the whole society changes extremely fast, continuous innovations where knowledge is growing has becoming an important source of competitive advantage.

Between implicit (implicit knowledge of the human unconscious knowledge, which is the result of past experience, and that is difficult to put it into words) and explicit knowledge (explicit knowledge is easily expressed and thus quickly shared between people and organizations, using a variety of options, such as formulas, manuals and records) we have four main steps, which can be considered as phases of knowledge creation in the organisation:

  1. Socialization – one individual shares implicit knowledge with the other . . . socialisation alone is quite limited knowledge creation process. Granted, the student learns from the tutor. Neither the tutor nor student will get systematic review how the knowledge was created, because their knowledge didn’t become open, so this method is not used in a large organization as a whole. Companies use the same principle for on-the-job-training. Thus, the principal method of acquisition of implicit knowledge is experience.
  2. Sharing – in this phase implicit knowledge is put into word, so the knowledge will become explicit. This is the most typical knowledge creation process in firms; the implicit knowledge is converted explicit through metaphors, analogy, concepts, hypothesis or model.
  3. Combining – is the process where knowledge is systematized in knowledge management systems. This phase conversion involves combining different explicit knowledge. Individuals exchange and combine knowledge through documents, meetings, telephone, or computers, social networking sites. Existing explicit knowledge is transferred through sorting, adding, combining and categorizing, this may lead to creating new knowledge.
  4. Internalization – in this phase explicit knowledge is transformed implicit through learning. When the experiences through socialisation, sharing and combining are attached to an individual knowledge base, then the implicit knowledge will become more valuable. Moreover, if the new knowledge revealed to be shared across the organization, other employees will learn it, which means that they use the explicit knowledge to expand, develop, and shape their implicit knowledge . . . Employees use innovation, which will eventually become part of the process for granted.

To stay competitive, companies must efficiently and skilfully create, find, grab and share knowledge inside the organization. Many companies are so complex that their knowledge is fragmented, difficult to find and therefore sharing the knowledge is inconsistent, irrelevant, and ignored in the decision-making processes, that affect the business.

Uute teadmiste loomine

Oleme eelnevalt kirjutanud, mis on teadmusjuhtimine,  et see sisaldab teadmiste jagamist ja uute teadmiste loomist. Kuid kuidas luua ettevõttes uusi teadmisi?

Viimastel aastatel on teadlased vaielnud võime üle teadmisi luua ja kasutada, mis on üks olulisemaid püsiva konkurentsieelise allikaid. Maailmas, kus turud, tooted, tehnoloogiad, konkurents, regulatsioonid ja terve ühiskond muutub äärmiselt kiiresti, toimuvad pidevad innovatsioonid ja kus kasvab vajalike teadmiste hulk võimaldavad teadmiste kasvu toetavad uuendused muutuda tähtsaks konkurentsieelise allikaks.

Järgmisel joonisel on välja toodud erinevad etapid, kuidas muuta teadmisi ühest liigist teiseks ja mille alusel tekivad uued teadmised.  Joonis näitab ilmutamata (ilmutamata teadmised inimese alateadvuslikud teadmised, mis on tekkinud varasemate kogemustega ja mida on raske teistega jagamiseks sõnadesse panna) ja ilmutatud (ilmutatud teadmised on kergesti väljendatavad ja seega lihtsasti jagatavad inimeste ja organisatsioonide vahel, kasutades erinevaid võimalusi nagu valemeid, õpikuid ja dokumente) teadmiste vahel asuvat nelja põhilist etappi, mida saab pidada teadmiste loomise etappideks organisatsioonis:

Nonaka teadmistespiraal

Joonis: Teadmiste spiraal. Allikas: The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation (Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, 1995)

  1. Sotsialiseerimine – üks individuaal jagab ilmutamata teadmisi otse teisele . . . samas sotsialiseerumine üksinda on üsna piiratud teadmiste loomise protsessis. Tõsi, õpilane õpib juhendaja oskusi, kuid kumbki ei saa selles protsessis süstemaatilist ülevaadet oma teadmiste loomest, sest nende teadmised ei muutu kunagi avatuks, seega ei saa seda kasutada suures organisatsioonis tervikuna. Õpilased töötavad juhendajaga ja õpivad rääkimata, vaid jälgides, järgitehes ja proovides. Firmad kasutavad sama põhimõtet on-the-job õppimisel. Seega ilmutamata teadmiste omandamise peamiseks meetodiks on kogemused.
  2. Jagamine – käigus pannakse ilmutamata teadmised sõnadesse ja muudetakse see ilmutatud teadmisteks. See on kõige tüüpilisem teadmiste loomise protsess ettevõtetes, kui ilmutamata teadmistest saavad ilmutatud teadmised läbi metafooride, analoogide, kontseptide, hüpoteeside või mudelite kujul.
  3. Kombineerimine – on protsess, kus süstematiseeritakse teadmisi teadmussüsteemis. See teadmiste konversioon sisaldab endas erinevate ilmutatud teadmiste kombineerimist. Indiviidid vahetavad ja kombineerivad teadmisi läbi dokumentide, koosolekute, telefoni teel või arvutites, suhtlusvõrgustikes. Olemasolevate ilmutatud teadmiste ümberpaigutus läbi sorteerimise, lisamise, ühendamise ja kategoriseerimise võib viia uute teadmiste loomiseni.
  4. Internalisatsioon – protsessis muudetakse ilmutatud teadmised ilmutamata teadmistaks. See on tihedalt seotud õppimisega, mis tuleb tööd tehes. Kui kogemused läbi sotsialiseerimise, jagamise ja kombineerimise on kinnitunud indiviidi ilmutamata teadmiste baasi, siis muudab see ilmutamata teadmisi väärtuslikumaks. Veelgi enam, kui uued ilmutatud teadmised jagatakse kogu organisatsioonis, hakkavad teised töötajad seda kiiremini omandama, mis tähendab, et nad kasutavad ilmutatud teadmisi, et laiendada, arendada, ja kujundada enda ilmutamata teadmisi . . . Töötajad kasutavad innovatsiooni, mis lõpuks muutub tööprotsessi enesestmõistetavaks osaks.

Konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted tõhusalt ja osavalt looma, leidma, haarama ja jagama organisatsioonis erinevaid teadmisi, kasutama teadmisi, et lahendada efektiivselt probleeme ja kasutama teadmiste kliendile jagamise võimalusi õigeaegselt. Paljud ettevõtted on nii keerulised, nende teadmised on killustatud, raskesti leitavad ja jagatavad Selle tulemusel on ettevõtete teadmised ebajärjekindlad, ebaolulised ja eiratud otsustes, mis mõjutavad firmat.

What influences Customer Experience?

Previously we have written about Customer Experience and how it gives the company competitive advantage. Customer experience is vital part in experience design, where we try to analyze service through customers’ eyes. This is also important part in service design. But what customer experience and what are the differences of customer desires?

Customer Experience definition

 

It’s known that more than 50% of Customer Experience is about emotions. This includes also B2B environment. So this means that it is more important to look deeper inside the customer to understand their motivations, desires and what drives value for them.

In the book “Customer Experience: Future Trends and Insights” the authors have made a model where they show all of the levels of customer desires.

Customer Desire Model

In this model we see that all customer desires are divided in 4 categories:

  • SUBCONSCIOUS– they don’t say it but it still drives value
  • CONSCIOUS – customer knows they want it and it drives value
  • INVISIBLE – customers don’t want it and it doesn’t drive value
  • DECEPTION  – customers say they want it but it doesn’t drive value

It is important that company knows their customers to understand which of these desires drive value to the customer and what doesn’t!


Mis on kliendikogemus?

Varem oleme kirjutanud kliendikogemusest ning kuidas positiivne kliendikogemus on täna üks olusemaid ettevõtte konkurentsieelise kujundajaid. Kliendikogemuse professionaalne juhtimine on oluline osa kogemusdisainist, kus teenust või toodet analüüsitakse kliendi silmade läbi, et kujundada ettevõtte teenusedisaini kui tervikut. Mis on kliendikogemus ning millised on klientide soovide erinevad tasemed?

Kliendikogemus mõiste

On teada, et rohkem kui 50% kliendikogemusest põhinevad emotsioonidel. Seda võib öelda ka B2B kliendisuhete puhul.  Seetõttu on tähtis vaadata sügavamale kliendi sisse, et mõista tema motiive, soove ning samuti ka põhjuseid, mis loovad kliendile väärtust.

Raamatu “Customer Experience: Future Trends and Insights”  autorid on kujundanud mudeli, mis eristab klientide soovide erinevaid tasemeid.

Kliendi soovide mudel

Mudelist on näha, et klientide soovid on jagatud 4 kategooriasse:

  • SUBCONSCIOUS– kliendid ei sõnasta teadlikult oma soovi, kuid soovi täitmine lisab väärtust
  • CONSCIOUS – klient sõnastab oma soovi  – ta teab, et ta tahab seda ja soovi täitmine lisab väärtust
  • INVISIBLE – kliendil ei ole soovi ja soovi täitmine ei lisa väärtust
  • DECEPTION  – klient omab soovi, kuid soovi täitmine ei loo kliendi jaoks väärtust

Tähtis on , et firma tunneks piisavalt enda klienti, et teha vahet, millise kliendi soovi täitmine lisab kliendile väärtust ja milline soov ei lisa.

 

Klientide uued nõuded teenindusettevõtetele

ehk kuidas saavutada suuremat kliendirahulolu muutes samal ajal tööjõukulutused efektiivsemaks.

Et püsida konkurentsis on teeninduskvaliteet ja sellest tulenev kliendi rahulolu  muutunud etevõtetele konkurentsieelist tekitavaks faktoriks. Teeninduskvaliteedi ja kliendirahulolu üheks olulisemaks komponendiks täna on kliendile esitatav õige informatsioon ehk teenindusprotsessis vajalike jagatavate teadmiste hulk. Samas on ettevõtetele eriti praeguses majandussituatsioonis elulise tähtsusega tööjõukulutuste efektiivistamine. Ning … need kaks eesmärki on olemuselt vastuolulised, kuna kvaliteetne ja kliendile ootustele vastav teenindus on tavapäraselt ressursimahukas. Üks lahendus, mis sisaldab endas vastust  mõlemale küsimusele on teadmiste juhtimine ehk teadmusjuhtimine.

lihtsustamine-sdoor15Teadmusjuhtimine iseenesest on keeruline, mitmekihiline ja paljutähenduslik mõiste, mida näitavad ka mitmed erinevad arvamused teadmusjuhtimise olemuse kohta. Enamik eksperte on siiiski nõus, et teadmusjuhtimise puhul on tegu süstemaatilise teadmiste haldamisega eesmärgiga saavutada ettevõttele majanduslik kasu.

Teadmusjuhtimine on organisatsiooni sees toimuv protsess, mis sisaldab endas nii õppimist, uute teadmiste loomist ja jagamist vastavates spetsiaalsetes andmebaasides (Knowledge Base) ja koolitustel.

Teadmusjuhtimise kohta on võimalik lähemalt lugeda elektroonilisest ajakirjast The Electronic Journal of Knowledge Management. Artiklis on välja toodud  100 ettevõttet, kes on paistnud silma organisatsiooni kollektiivse tarkuse juhtimisel oma klientide paremaks teenindamiseks .

Customers’ changed expectations for service companies

how to achieve higher levels of customer satisfaction and at the same time increasing the labor cost efficiency?

To stay competitive companies have realized, that service quality and customer satisfaction are becoming more important. In service quality and customer satisfaction one of the most important factor is now the amount of right information given to the clients ie the amount of knowledge to be shared.

However, it is vital for companies in the current economic situation to improve the efficiency of the labor costs … and keep the quality high which is often resource intensive. Therefore these two objectives see to be  quite opposite, There is a solution that could contain the answer to both – knowledge management.

complex-task-sdoor15Knowledge management is a complex, multi-layered concept with many meanings, however, most experts agree that this is a systematic management of knowledge in order to achieve economic benefits.

Specifically said, knowledge management  is the process that includes organizational learning, knowledge creation and sharing knowledge in special databases (Knowledge Base) and in trainings and meeting.

You can read more about knowledge management in The Electronic Journal of Knowledge Management.

In addition here are the 100 most influential companies in knowledge management right now.

 

Teenusedisain võtab hoogu – kuidas saavutada kliendikogemustest tulenevat erisust

Klient soovib personaalseid ja tema jaoks köitvaid kogemusi
Täna on ettevõtetel raske erineda üksteisest hinna, toote või teenuse poolest, jäänud Teenusedisain võtab hooguon eristumise võimalus läbi positiivse kliendikogemuse. 2011.aastal tehtud Kliendikogemuse Mõju Aruandes (Customer Experience Impact/ CEI) uuritakse tarbija ja brändi vahelist suhet. Aruanne toob välja asjaolud, millele tugineb kliendi brändiootus: 86% küsitletutest on nõus teenuse/toote eest maksma rohkem saades parema kliendikogemuse; 89% klientidest lõpetab pärast negatiivset kliendikogemust teenuse pakkujaga suhte.

Miks tarbijad on lojaalsed brändile?

Nad soovivad … sõbralikke töötajaid 73%; leida kergesti vajalikku informatsiooni või abi 55%; personaliseeritud häid kogemusi 36% ja brändi head mainet 33%.

Järelikult toetudes uuringule …
– õigete töötajate leidmine ja neile piisavate volituste andmine on kriitilisemaid ettevõtte edukuse elemente;
– kliendile peab olema tagatud hõlbus juurdepääs vajalikule teabele ja abile;
– oluline on luua isikupärastatud kliendikogemused, mille eelduseks on:

1. teave sellest, mida kliendid on varem ostnud;
2. teave teenustega seotud küsimustest, mida klient on varem tõstatanud;
3. ajakohase ja kasuliku informatsiooni saatmine kliendile.

Hea kliendikogemus annab ettevõttele konkurentsieelise

Kliendi soovide mõistmine on esimeseks sammuks erilistumiseks tarbijakogemuse pakkumisel. Uuringu konkreetsele küsimusele, kuidas ettevõtted saaksid parandada suhteid tarbijatega, pakuti vastuseks: parandada üldist kliendikogemust 54%; lihtsustada küsimuste esitamist ja teabe saamist ennem ostu sooritamist 52%; parandada otsingut ja üleüldist kasutatavuse mugavust ettevõtte veebilehtedel 36%.

Juba vaid vastates saab anda olulise erinevuse, tunnistades kliendi pretensiooni, on ettevõttel võimalus võita tagasi pettunud kliendid.

Juhtudel, kus ettevõte vastas kliendi ootustest lähtuvalt tema negatiivsele kommentaarile oli 46% tarbijatest rahulolevad ja 22% postitas (n:sotsiaalmeedias) organisatsioon kohta positiivse kommentaari.

Nad räägivad oma Facebook sõpradega ja Twitteri järgijatega!

50% küsitletutest annab ettevõttele vaid ühe nädala, et vastata küsimusele, enne kui otsustavad kliendisuhte lõpetada.Peale kehva klientikogemust postitas 26% klientidest negatiivse kommentaari sadadele jälgijatele suhtlusvõrgustikus nagu Facebook või Twitter, millest 79% ignoreeriti teenuse pakkuja poolt; 21% juhul, mil vastus saadi, andsid enam kui pooled klientidest tegelikult positiivse hinnangu firma suhtes.

Tegevuskava EDUNI

Vasta: 58% tarbijatest märkis, et nende ootused ei ole täidetud, kuna firma ei olnud
kättesaadav; nad ei vastanud telefoni või e-mailile.

Ole kiire: 56% tõi välja, et ettevõte oli probleemi lahendamisel liiga aeglane.

Ole kompetentne: 57% ütles ettevõtted on abitud, kus tundub tarbija teab ettevõtte kohta rohkem, kui töötaja.

Ole sõbralik: 51% ütles, et ettevõtted on isikupäratud; mõnikord mitte teades isegi
kliendi nime.

Tunne kliendisuhte ajalugu: 34% tõi välja, et ettevõtted ei mäleta klienti isegi peale hiljutist kontakti ettevõtte esindajaga.

Ole sotsiaalne: 16% küsitletud tarbijatest ütles, et ettevõtted ei ole sotsiaalsed kuna infot nende kohta on raske leida.