Should Service Design Be Client-Centered?

Previously we have written a lot on how it’s important to know what your customer thinks, feels and experiences when it comes to the service. It is true, yet just a small part of the whole picture: service design is not only about thinking from your customer’s perspective.

The whole idea of service design is based on creating people-centered solutions. The key word here is “people”. And customers are by far not the only people that participate in service process.

The network of service stakeholders expands much broader: customer service employees, partners, competitors, etc. One may be surprised by the results of a detailed stakeholder analysis – sometimes we forget how many people are actually influenced and influencing our service. Ideally we should take all of them into account.

So the first step here would be mapping the stakeholders. How do we do that? The easiest way is to do that in three steps:

1)   Who are the people who participate in service encounter directly? Usually that would be clients and customer service employees, but the list could be longer.

2)   Who is involved in the service, yet does not directly participate on the service encounter? For example it could be sales manager, supplier, client’s family etc.

3)   Who are the stakeholders that have the power to influence the service, yet never participate in the service encounter? The answer could be state institutions, competitors and so on.

After you have mapped the stakeholders it’s also useful to see how do they influence the service process and also each other.

stakeholder map

What should we do with this information? It’s obviously too hard to design a service that would take into account absolutely every stakeholder’s point of view. Yet what definitely should be taken into account – is the “inner circle” of service. And this means, that we need to let go of the excessive client-centered approach.

It’s very hard to create a superior service experience for a customer if some of the other stakeholders that he interacts with during the service encounter are annoyed or unhappy. Therefore the challenge of service design is to create a service that is enjoyable, useful and usable for all the parties involved.

Kas teenusedisain peaks olema kliendikeskne?

Oleme kirjutanud sellest, et iga teenuse disainiprotsessi aluseks on teadmine sellest, milles seisneb kliendi tõeline vajadus ning kuidas ta teenust tajub. See on küll õige, kuid üksnes osa kogu pildist. Teenusedisaini mõtlemine ei ole päris sama mis kliendikeskne mõtlemine.

Teenusedisaini iva seisneb selles, et pakkuda inimeste jaoks parimaid (kasulikke ja kasutatavaid) lahendusi. Kusjuures võtmesõnaks on siin “inimesed”. Ning klient ei ole ainus inimene, kes teenusega kokku puutub.

 Teenuse sidusrühmade võrgustik on palju laiem. Lisaks klientidele kuuluvad sellesse ettevõtte töötajad, koostööpartnerid, konkurendid ja nii edasi. Detailselt oma teenuse mõju ulatust hinnates võib üllatuda, kui palju inimesi tegelikkuses sellega ühel või teisel viisil kokku puutub. Lisaks võib avastada, et erinevatel sidusrühmadel on suur mõju ka üks tesiele. Ideaalis peaks selle kõigega teenuse kujundamisel arvestama.

Kuidas kaardistada oma teenuse sidusrühmi? Kõige lihtsam viis on teha seda kolmes etapis:

1)   leida need, kes on teenuseprotsessis otseselt kaasatud (nt. klient, kliendihaldur, teenindaja j.n.e),

2)   vaadata laiemalt – kes otseselt teenuseprotsessis kaasa ei löö, samas on tal mingil põhjusel suur huvi või kaudne osalus teenuses (nt. müügijuht, tarnija, kliendi pere j.n.e.)

3)   millised on kaudsed sidusrühmad (institutsioonide esindajad, konkurendid, j.n.e)?

huvigruppide kaart

Kui esmane kaardistamine tehtud, siis on hea mõelda läbi ka see, kuidas kõik need teenusesse otseselt või kaudselt puutuvad inimesed teine teist mõjutavad.

Mida selle infoga reaalses elus peale hakata? Kuna ilmselgelt on praktikas päris kõikide teenusega seotud osapooltega korraga arvestamine keeruline ülesanne, siis esimene samm positiivse muutuse poole on juba see, kui arvestame kõikide “teenuse siseringis” olevate inimestega. See tähendab, et teenusepakkujal on vaja lahti lasta liigsest kliendikesksusest.

On keeruline luua kliendi jaoks suurepärane teenusekogemus juhul, kui teised teenuse protsessis osalevad inimesed on millegi poolest häiritud ja negatiivselt meelestatud. Teenusedisaini väljakutse ongi kujundada teenus selliseks, et see oleks parim võimalik lahendus nii kliendi, kui ka teenust pakkuva ettevõtte ja selle töötaja seisukohalt, ning samas arvestada ka teiste sidusrühmade heaolu tagamisega.

Kas ooteaeg on osa teenusest?

Keskmine ameeriklane kulutab järjekorras ootamise peale 2 kuni 3 aastat oma elust. Loodetavasti on Eestis see number väiksem. Kui palju peab aga Sinu klient teenuse saamise raames ootama? Võib-olla mitte päris igal kliendil, mitte päris igas teenindussituatsioonis, aga ootamist tuleb kindlasti ette.

Üldjuhul püüavad teenusepakkujad oma teenust parandada sellega, et otsivad viise, kuidas klient saaks vähem oodata. See on kindlasti vajalik ja õige, aga ootamisaega 100% elimineerida on ikkagi võimatu.

Miks ei võiks klient lihtsalt oodata? Ta võib küll, aga suure tõenäosusega kahjustab see tema teenusekogemust. Kui me peame ootama – muutume me närvilisemaks. Kusjuures mida pikem ooteaeg, seda rohkem negatiivseid emotsioone koguneda jõuab. Näiteks: kui oled päeva lõpus väsinud, aga pead tükk aega seistes ootama, vaevalt, et tuju sellest palju rõõmsamaks läheb. Mis on aga kõige olulisem – tegevusetuses veedetud aeg tundub meile oluliselt pikem kui siis, kui oleme millegagi hõivatud.

Sellest tulenevalt on mugavus ootamisel (millele rohkem tähelepanu pööratakse) väga oluline, aga mitte nii oluline kui sisu, mida me ooteajale anname. Klassikaline praktika ooteaja sisustamisel on reklaamivoldikud panga ootesaalis või ajakirjad juuksurisalongis. Sõltuvalt voldikute ja ajakirjade sisust ja selle sobivusest teenuse konteksti, ei pruugigi see olla üldse halb näide. Miks ei võiks aga iga ooteaja “meelelahutus” olla sisukas ja kasulik, et kliendil ei jääks tunnet, et ootamises veedetud aeg on mõttetult raisatud?

Sellest siis mõtlemisainet teenusepakkujatele: kuidas oleks võimalik kindlustada igale oma kliendile peale ooteaega sama hea (või isegi parem) meeleolu, kui oli enne seda?

Is waiting a part of service experience?

Average American spends 2 to 3 years of his life waiting in a line. How much do your clients need to wait during their service experience? Perhaps not every client and not in every service situation, but they surely spend a while waiting.

It’s quite common that service provider’s effort to improve service experience is focused on finding ways to reduce wait time. This is definitely necessary but whatever you do, you can never eliminate waiting 100%.

Why clients couldn’t just wait? Well, they could, but that tends to damage the overall service experience and reduce repurchase intentions. We really don’t like to wait. If we need to – we become anxious. The longer we wait, the more negative emotions pile up. For example if you feel quite tired after a long day and need to wait for your queue standing up for a couple of minutes – that’s not a big deal. Yet after twenty minutes of waiting you would be quite twitchy already. What’s even more important, when we have nothing to do – time seems to pass by much slower.

This is why the content of customers’ wait time is clearly underestimated compared to comfort during that same period (which, let’s face it, gets much more attention when designing a service). The question here is: how could we ensure that while waiting our customer maintains (or even improves) his positive mood?

The classical examples of giving customer something to do while sitting in a queue would be brochures in the bank or magazines at the hairdresser’s. These aren’t bad examples if the content of the reading materials is chosen with care and matches the service journey in general.

To summarize all that: the main challenge of service designers, in order to make sure that the wait doesn’t ruin the overall impression, is to fill that time with content that completes the service experience in a way that the customer doesn’t feel that his time was wasted.

Market Research vs. Design Research: what’s the difference?

The first logical step in any development process is analysis. While developing a service (either improving an existing one or creating from a clean slate) market research is quite often the first thing that comes to mind in order to map current needs of the target audience. But is it an expedient tool in the context of service design?

It is essential for a service designer to understand the needs and desires of service user, but an average result created out of a large sample is not something of a significant value for that purpose. When designing a service for an average user we might end up creating something that has no demand what so ever.

Design research vs market research jana kukk

The aim of service designer is to discover something unique and fascinating to lead to ideas on how to create services that are more useful and usable. One does not get insights by calculating an average. The tools that could be helpful here are of absolutely qualitative origin: in-depth interviews, observations, focus groups, etc. – tools, where the sample could be quite small, yet it is possible to get deep and meaningful content out of each contact.

Turuuuring vs. disainiuuring: mis neil vahet on?

Mis tahes arendustööd alustades on esimene loogiline samm lähteolukorra ja vajaduse analüüs. Teenuse arendamise (või siis uue teenuse loomise) kontekstis on laiahaardeline turuuuring väga sageli just see võte, mis vajaduste väljaselgitamiseks käiku läheb. Kuid kas teenusedisaini kontekstis on see otstarbekas?

Disaini, s.h. teenusedisaini, esimene samm on samuti inimese vajaduste selgitamine, kuid tohutult suure valimi keskmine näitaja ei ole see, mis disaineri jaoks väärtust omab. Disainides teenust “keskmisele tarbijale” võime avastada, et pakkumine ei leiagi kunagi nõudlust.

Teenusedisaini uuring vs turuuuring jana kukk

Teenusedisaineri eesmärk taustauuringut teostades on avastada midagi unikaalset, erakordselt huvitavat, midagi sellist millest tekib idee kuidas teha teenust kasulikumaks ja kasutatavamaks. Suure valimi keskmise arvutamisega seda ei saavuta. Käiku lähevad hoopis teised võtted: süvaintervjuud, vaatlused, fookusgrupid, ehk meetodid, kus valim on väike, kuid iga indiviidi käest on võimalik saada põhjalikku sisendit.

What can co-creative approach do for your business and clients?

Unlike production, where the output value depends on what the final product looks like, value of a service is shaped differently. Being intangible by nature, service aims to change the state of people, artefacts, or of information and knowledge. The value of the service is evaluated according to if the change was actually for the better or for the worse. Quite likely the perspectives of service provider and service buyer on this won’t be identical.

This is why in service-dominant economy value creation is not the task that only service provider is responsible for. To make sure that the outcome of the service is actually valuable to the client, he needs to be engaged in value creation process. For example: when you need to get a quality service at a beauty saloon, you don’t just go and sit silently into hairdresser’s chair and expect get out of it in 30 minutes looking all pretty. You also make sure to explain your wishes and expectations. A good stylist takes that into account and adds up his expertise and skills.

This is value co-creation: to produce a service both service provider’s and client’s input is used. Co-creation can happen in anywhere: in any offering value can be created jointly and reciprocally.

Co-creative mindset is in between two extremes: “we know best what the client needs, even if he thinks we’re wrong” and “let’s do exactly what client wants”. If the service provider finds the balance between the two and manages to engage the client’s resources in value creation process – the satisfaction of the client is practically guaranteed. Yet, as always, there can also be too much of a good thing. Research shows, that in case the service buyer is engaged too much, he feels that he has done half of the job and the service provider hasn’t contributed enough to get paid the full price.

To sum up: if you care about the client to feel that value of the service is appropriate and the price he pays for it is fair, forget about the extreme client-centred approach or your preponderant expertise. In service-dominant economy the best value seems to be a result of a co-creative partnership between service provider and client.

Mida saab teenuse kaasloomine teha Sinu äri ja klientide heaks?

Erinevalt tootmismajanduse loogikast, kus tulemuse väärtus sõltub sellest, mida kujutab endast käega katsutav lõpptoode, kujuneb teenusmajanduses väärtus teistmoodi. Teenus on immateriaalne, selle eesmärk on muuta olukorra (või ka füüsiliste esemete) seisu. Teenuse väärtust hinnatakse lõpuks selle järgi, kas see muutus oli paremuse suunas, või mitte. Kusjuures, teenusepakkuja ja kliendi hinnang ei pruugi siinkohal üldsegi kokku langeda.

Sellest tulenevalt ei ole teenusmajanduses väärtuse loomine puhtalt pakkuja ülesanne. Selleks, et osutatud teenuse tulemus oleks väärtuslik ka kliendi jaoks peab ka teenuse ostja oma panuse tegema. Näide: et saada kvaliteetset juuksuriteenust ei lähe klient niisama juuksuri tooli istuma ja ei jää ootama, et ta ilusaks tehakse. Esmalt selgitab ta oma soove ja ootusi ning juuksuri ülesanne on nendest soovidest täpselt aru saada ja vastavalt ka tegutseda, lisades kliendi nägemusele lõpptulemusest ka oma professionaalse kompetentsi sobiva soengu valimise ja teostamise kohta.

See, mis seal juuksuris toimub on väärtuse kaasloomine: teenuse osutamiseks vajaliku ressursina kasutatakse nii teenusepakkuja, kui ka  kliendi sisendit. Kaasloomine toimub suuremal või väiksemal määral kõikides teenustes, väärtust luuakse ühiselt ja vastastikku. Tegemist ei ole puhtalt “teeme täpselt seda mida klient küsib” suhtumisega, vaid just nimelt mõlema osapoole kompetentside ja ressursside kaasamisega selleks, et väärtust luua.

Juhul, kui teenusepakkuja tabab ära, kui oluline on kaasloomine ning millise mudeli järgi see konkreetse teenuse kontekstis toimida saaks, siis on klientide rahulolu tõus tagatud. Aga ka head asja saab olla liiga palju. Kliendiuuringud on näidanud, et juhul, kui teenuse ostja kaasatakse kaasloomisesse liiga palju, annab see hoopis vastupidise tulemuse – klient tunneb, et tema on suurema osa tööst ära teinud, ja hind, mida teenusepakkuja küsib, ei ole tema jaoks sellisel juhul õiglane.

Kokkuvõtteks: juhul, kui olete huvitatud sellest, et klient oleks rahul ja oleks valmis ka teenuse eest õiglast hinda maksma, siis unustage äärmuslik kliendikesksus ning laske lahti ka veendumusest, et teie kompetents kliendi omaga võrreldes, on nii suur, et tema arvamust ei ole mõtet küsida. Maksimaalse väärtusega teenus sünnib kliendiga koostöös.

Using Tools of Service Design to Facilitate Knowledge-Intensive Service Activities

Not only professional service designers can apply tools of service design in order to create and develop offerings. Service providers themselves can use those tools to facilitate communication with clients. Following post describes how knowledge-intensive services could benefit from integrating tools of  service design into service delivery process.

Perceived value of a service is quite an abstract term, mainly due to immaterial nature of service itself. It is actually quite rear that you can measure a concrete and precise value of the outcome, like ROI for example. Legitimacy of perceived value becomes especially questionable when you try to define in a knowledge-intensive service: client may simply not have enough competence to evaluate on the outcome of a complex problem-solving process.

One may ask, why is it important at all that the client would equitably evaluate on the value of knowledge-intensive service. Answer is quite simple: these services engage a large amount of competence (ex. training, consultancy, specific technical service, etc.). Price list for this type of work is rather high, outcome very intangible and the amount of actual effort to deliver the service is quite vague to customer. As a result service buyer often feels that he has overpaid. Bottom line: client is unhappy.

To fix the problem one would need to make the process of service delivery more transparent. We suggest that service design tools integrated into service process could achieve it.

Typical issue with knowledge intensive service activities is that a client first contacting the service provider does not really know what he needs. Why not apply the tools that service designers use to empathize and define the problem, ex. empathy map? Respectively there are tools to be borrowed and implemented also in the stages of creating a personolized offering and implementing it.

As many tools of service design are ment to engage service buyer and to visualise the process they could also make the delivery of knowledge-intensive business service much more transparent and help the client to evaluate on the outcome value.

Teenusedisaini tööriistade kasutamine teadmistepõhistes teenustes

Teenusedisain ja selle tööriistad ei ole rakendatavad üksnes teenusedisainerite töös. Nende tundmisest ja oma töös rakendamisest võib olla kasu ka neil ettevõtetel, kelle teenused on spetsiifilise kompetentsi kesksed ja võrdlemisi personaliseeritud iga kliendi jaoks. Alljärgnevalt selgitame lahti, kes ja kuidas teenusedisaini tööriistu oma töös kasutada saaks.

Teenuse tajutud väärtus on väga abstraktne mõiste, eelkõige just teenuse enda immateriaalse iseloomu tõttu. Kaugeltki mitte alati on võimalik mõõta ostetud teenuse ROI, või hinnata muul moel selle selgelt mõõdetav väärtus. Eriti keeruline on asi teadmistepõhiste teenuste juures, kus klient ei pruugi näha ja mõista tulemust täies ulatuses, vastupidiselt konkreetset füüsilist väljundit tootvatele teenustele.

Miks on kliendil oluline tajuda õiglane teenuse väärtus (ning seda just teadmistepõhiste teenuste juures)? Teadmistepõhine teenus on näiteks koolitus või konsultatsioon, aga ka spetsiifilist intellektuaalset know-how sisaldav äriteenus (nt. programmeerimine). Selliste teenuste hinnad on tavapäraselt üsna kõrged, väljund aga immateriaalne. Kokku annab see tulemuse, kus klient tajub, et teenuse väärtus on palju madalam, kui makstud hind. Tagajärg – klient ei ole rahul.

Antud olukorda on võimalik parandada teenusedisaini tööriistade abiga, ehk disainida teenus sellisena, et teenuse protsess oleks võimalikult läbipaistev ja arusaadav kliendile. Samas, üks asi teeb teadmistepõhiste teenuste disaini keeruliseks: üsna tihti valmivad sellised teenused “rätsepatööna”, ehk advokaadil osutub võimatuks rakendada ühte ja sama teenuse sisu eri klientide jaoks, samuti võib meeskonnakoolituse sisu ja vorm muutuda lähtudes kliendi huvist.

Mis võiks olla lahendus? Universaalse teenusemudeli disaini asemel saab sellisel juhul rakendada teenusedisaini tööriistade integreerimist teenuse protsessi. Näiteks siis, kui klient esmalt pöördub nõustaja (või muud teadmistepõhist teenust pakkuva ettevõtte poole) ei pruugi ta üldse teada, mis tal täpselt vaja on. Siin on abiks teenusedisaini tööriistad, mida disainerid kasutavad üldjuhul vajaduse selgitamiseks: nt. vaatlus, empaatia kaart, persona-lähenemine (i.k. persona approach) j.m.s.. Samuti on tööriistu mida saab kasutada teenuspakkumise kujundamisel ja elluviimisel.

Kuna teenusedisaini tööriistad eeldavad oma enamuses teenuseloogika esitlemist teksti- või graafilisel kujul, siis muudab see teadmistepõhist teenust läbipaistvamaks ja arusaadavamaks kliendi jaoks. Tulemusena on ta võimeline paremini ja õiglasemalt hindama teenuse väärtust.